最近長安汽車集團成為新央企，至此中國形成中國一汽、東風公司、中國長安汽車三大央企汽車集團。

央企頭銜固然是好，但在市場競爭體制下，還是要看看能不能變成真功夫，比如技術突破、市場拓展，這些才是實打實的，能否在比亞迪、吉利等頭部自主品牌的高壓之下實現在主流市場的破局，也關乎這些央企未來的走勢。

8月1日，東風汽車集團在“東風奕派科技戰略發布會”上正式宣布東風奕派科技有限公司成立。新公司將整合旗下東風風神、東風納米和東風奕派三個自主乘用車品牌，并下設兩個子品牌：風神與合并納米品牌后的奕派品牌。

兩年前，東風公司曾對旗下乘用車業務進行過一次整合，包括商品企劃、研發、營銷、生產等各個環節，并在已有風神品牌的基礎上，推出了東風納米和東風奕派兩個新品牌。僅僅過去兩年時間，東風公司對乘用車業務“再整合”，可見東風公司對于重振乘用車市場的決心，這一次，東風公司對自主乘用車業務的整合將更加徹底。

央企新勢力不破不立

近年來，比亞迪、吉利等自主品牌的強勢發力讓合資品牌節節敗退，再加上新勢力帶來的新氣象，一汽和東風這樣的老牌央企確實存在感不高，旗下的合資品牌不如意，就連自主品牌也是被迫跟隨，近些年表現得確實很被動。

幾家老牌國資車企旗下自主品牌，從研發、制造到銷售，各個職能的組織架構都頗為復雜。中國本土汽車產業薄弱的年代里，國資車企集團對自主汽車技術、品牌的投入幾乎是不設上限的，復雜架構直接對應的結果是，投入資源的多少不予嚴格計算，國資自主汽車品牌要的是突破的可能性，這種策略在增量時代問題不大，但在競爭如此激烈的存量市場，就有些跟不上時代了。

其實一汽與東風這樣的央企研發實力并不弱，新勢力能做到的，東風甚至可以做的更好，導致目前這種落后情況主要是在集團體制機制上存在問題。

鑒于此，許多老牌國企都在進行資源整合，上汽的方式是 “大乘用車板塊”，廣汽的方向是 “集團經營管控”，為的就是要讓投入看得見結果。

作為央企，決策權都在集團總部，東風乘用車各品牌的決策都需要上報集團總部審批，流程較長，往往都是審批下來了，用戶也失去耐心了，在用戶喜新厭舊如此快的市場環境下，能否根據市場快速響應，也決定了一個品牌能否打造爆款的能力。

所以奕派科技這個新公司成立后，東風集團給予了充分的授權，包括產品決策、商務政策制定、服務方案等多項權限都下放到公司層面。這樣的調整，讓相關業務能夠在本級形成閉環，提升了決策效率。

東風想再造一個嵐圖

此前擔任嵐圖 CTO 汪俊君如今已經成為奕派科技總經理。

汪俊君 2022 年調入嵐圖，此前曾連續 14 年在東風乘用車技術中心（研發總院的前身）任職，是東風多項發動機核心技術的功勛帶頭人，后來他還參與了、嵐圖早期的研發，對于打造全新品牌有著豐富經驗。

特別是嵐圖汽車如今已經成為東風汽車比較亮眼的品牌，雖然目前還是依靠嵐圖夢想家支撐銷量，但逐漸摸清市場脈絡的嵐圖已經開始向用戶科技型企業轉變，其近期帶來的FREE+就收到了不錯的市場反響，這是東風乘用車值得借鑒的地方，所以也可以把奕派科技理解成為，東風的下一個嵐圖。

東風汽車的五個主要自主品牌中，嵐圖是唯一獨立建有研發、生產、供應鏈、銷售及服務體系的一家。其余四個，猛士品牌的研發團隊一半自持，一半依賴研發總院，而東風風神、奕派、納米三個品牌，則完全依賴于研發總院提供產品和技術的支持。

據了解，東風汽車研發總院（下稱研發總院）的副院長程軍加入奕派科技，擔任新公司的總工程師。與乘用車相關的大部分研發團隊，會從研發總院中分拆出來，并入新成立的奕派科技，具體包括乘用車開發中心、海外車型平臺項目團隊兩個部門。除了上述兩部門的完整編制，東風汽車還會從研發總院的其他中心里抽調技術精英加入奕派科技，以快速補充新公司所需。

東風汽車希望賦予奕派科技獨立的研發能力，與制造、銷售兩個體系打通，最終提升自主品牌的研發效率。

汪俊君表示，以前跨公司協調需要層層審批，現在研產供銷服都在一個體系內，遇到問題隨時可以拉通會議快速決策。另外，過去資源分散在各個品牌，每個項目都難以獲得足夠投入?，F在整合后，奕派科技可以在重點產品和關鍵戰役上實現飽和式投入。只有真正聚焦才能打造精品、實現爆款。如果還是各自為戰的狀態，很難形成市場突破。

除了東風自己跑出來的嵐圖，極氪科技此前也是擁有獨立研發決策權，雖然目前回歸一個吉利，但極氪此前的成功也是說明了這種決策權的重要性，能否快速匹配市場需求，將成為一個品牌成敗的關鍵。

與華為團隊共同辦公的更多可能

變則通，不變就只能看著其他自主品牌搶占市場。

今年，東風汽車合資板塊主力軍東風日產打出了一場漂亮的小勝仗。今年4月，東風日產推出新車型N7，售價11.99萬元起，獲得了市場的積極反饋。今年6月，東風日產N7銷量為6189輛，位列合資新能源車型銷量總榜第一、中大型純電轎車市場第三。

據悉，東風日產N7是市面合資車中首個由本土團隊主導、99.9%決策的車型。東風日產高管團隊頻繁向外取經，拜訪華為、字節跳動、騰訊等科技公司，引進IPMS（集成產品營銷與銷售體系）改造營銷模式。東風日產高管坦言，“東風日產不能敗在我這一代！”，可見其背水一戰的決心。

這正是在合資公司中方“一把手”周鋒的帶領下，東風日產轉型初見成效。如今，周鋒再被調到東風汽車總部任職，并升任集團副總經理，體現出東風汽車對其在東風日產工作成績的認可。

所以同為東風旗下的自主品牌，奕派科技除了內部的放權以外，還要積極向外部取經，用不斷的產品創新來打破市場固有認知，與華為的合作就顯得尤為重要。

對于奕派與華為的合作，汪俊君表示，我們與華為的合作其實可以分為三個階段：第一階段是與嵐圖品牌展開產品合作，第二階段是推進猛士817項目?，F在，奕派與華為的合作進入了一個更深入的階段。我們內部將這個項目命名為"DH項目"，其中D代表東風，H代表華為。

這個項目最大的特點是"四個聯合"：聯合定義、聯合開發、聯合共創、聯合營銷。我們的團隊與華為的團隊深度融合，甚至共同辦公，真正實現了從研發到市場的全鏈條協作。

據東風方面透露，這次是華為主動找到東風，他們希望從產品定義階段就深度介入，共同挖掘用戶需求。是一種全生命周期的合作模式——從用戶需求定義、設計開發，到生產制造和營銷推廣，形成完整的協同閉環。這種合作模式代表著東風與華為在汽車智能化領域的新探索，也標志著雙方合作關系的又一次重要升級。

“資源整合，力出一孔”，這是東風公司兩年前的那次整合中喊出的愿景，如今隨著東風公司權利下放，還有華為助攻，這也就意味著東風奕派科技未來擁有靈活的運營機制和全價值鏈的資源優勢，整合的也更加徹底了，內部機制與市場機制真正接軌，也就意味著東風奕派科技這家央企新勢力在汽車轉型升級賽道上擁有了突破的潛力。